DANONE - Document de référence 2016

Gouvernement d’entreprise 6.6 Contrôle interne et gestion des risques DANONE DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 274 Environnement de contrôle L’environnement de contrôle a pour objectif de sensibiliser le personnel à l’utilité et à la nécessité du contrôle et constitue le fondement de tous les autres éléments du contrôle interne, en im- posant notamment une éthique, une discipline et une organisation. L’environnement de contrôle de Danone s’appuie sur les éléments suivants : • les valeurs de Danone, largement diffusées dans toutes les filiales et le double projet économique et social de Danone; • les Principes de Conduite des Affaires, définis par la Société et relayés par un livret de Questions et Réponses mis à jour en décembre 2011; • la politique humaine et sociale, notamment en matière de dé- veloppement et de formation des équipes ; • l’impulsion donnée par le Conseil d’Administration et la volonté d’amélioration continue des processus opérationnels exprimée par la Direction Générale ; • la démarche Danone Way, déployée dans une large majorité des filiales de Danone; • le Programme de Conformité visant à la protection de Danone et de ses filiales consolidées des risques liés notamment à la cor- ruption, aux pratiques anti-concurrentielles, à la non-conformité avec les lois sur la confidentialité des données personnelles et les lois internationales en matière de sanctions commerciales. Il décrit les principes clés, définit les responsabilités, l’organi- sation et la gouvernance à tous les niveaux du groupe. Il assure également l’évaluation des risques, l’intégration de procédures de conformité et de contrôle dans l’activité, des formations, du conseil, des audits de prévention, d’investigation et de reporting ; • l’harmonisation des processus opérationnels de Danone au travers de la mise en œuvre du référentiel DANgo, et l’utilisation fréquente d’un même système d’information intégré (système Themis, voir paragraphe ci-après Système d’information intégré SAP/Themis ) qui contribuent à la robustesse de l’environnement de contrôle ; • le référentiel DANgo (voir paragraphe ci-avant Référentiel de contrôle interne de Danone: DANgo ) : accessible à tous les salariés de Danone dans une version électronique, il fait l’objet d’une revue systématique annuelle. Cette mise à jour de DANgo est effectuée par des experts (i) du réseau des contrôleurs internes et (ii) opérationnels de différents métiers, ce qui contribue à l’appropriation de DANgo par les acteurs des différentes fonc- tions et permet d’enrichir le référentiel par de bonnes pratiques opérationnelles; • en complément de DANgo, un site intranet dédié aux contrôleurs internes de Danone et le réseau social de Danone présentent tous les documents utiles au contrôle interne et contribuent au partage d’expériences et de bonnes pratiques en matière de contrôle interne. Ils sont également accessibles à tous les salariés de Danone et sont mis à jour régulièrement ; • la rédaction et diffusion des instructions du contrôle interne, qui ont été mises à jour en 2016. Identification et évaluation des risques Toute entreprise est confrontée à un ensemble de risques internes et externes susceptibles d’affecter la réalisation de ses objectifs. Les principaux risques auxquels Danone estime être exposé à la date du présent Document de Référence sont décrits au paragraphe 2.7 Facteurs de risques . Danone a mis en place un système d’identification et de gestion des risques reposant sur deux processus systématiques d’identification des risques distincts : Risques opérationnels Le premier processus d’identification et de gestion des risques est focalisé sur les risques opérationnels liés à l’activité courante de l’entreprise et aux déficiences identifiées par la revue de contrôle interne ( via l’auto-évaluation et le testing des indicateurs de contrôle, voir paragraphe ci-avant Direction Contrôle Interne ). Une cartographie locale standardisée de ces déficiences (Internal Control Deficiencies Impact Mapping) au niveau de chaque unité opérationnelle permet de les classer selon deux axes qualifiant (i) leur impact financier potentiel pour l’entreprise et (ii) la difficulté pressentie de résolution de la déficience considérée. Cette cartographie peut ensuite être utilisée à différents niveaux de l’organisation (comité de direction de l’unité opérationnelle, zone, division, fonction, etc.) comme outil de priorisation des plans d’actions à mettre en œuvre pour réduire le risque identifié. Risques stratégiques Le second processus d’identification et de gestion des risques est focalisé sur les risques stratégiques et se présente sous la forme d’une cartographie des risques hiérarchisés en fonction de leur probabilité d’occurrence et de leur impact estimé sur l’Entreprise. Méthodologie Cette cartographie des risques est établie et mise à jour semes- triellement par la Direction Générale Finances. La méthodologie retenue est la suivante : • identification des risques et faiblesses considérés comme stratégiques et/ou structurels de l’ensemble des activités des filiales couvertes ; • identification des risques considérés comme matériels par pôle d’activité avec l’appui des grandes fonctions transversales, intégration de risques systémiques non perceptibles au niveau des filiales; • consolidation des risques majeurs des pôles d’activité au niveau de l’Entreprise et intégration de risques systémiques non per- ceptibles au niveau des pôles d’activité ; • hiérarchisation des risques en fonction de leur probabilité d’oc- currence et de leur impact financier estimé, à l’échelon d’une filiale, d’un pôle d’activité ou de l’Entreprise ; • détermination des actions préventives ou correctives, qui peuvent être locales ou globales selon les cas.