04 Rapport de durabilité Personnel de l’Entreprise (S1) Comme toute grande entreprise avec une empreinte mondiale, Michelin doit aussi continuellement faire face à des évolutions internes et externes significatives. Ainsi, les acquisitions de Camso, Fenner, Multistrada, Masternaut et FCG ont permis d’intégrer environ 14 000 nouveaux employés depuis 2018, renforçant considérablement la diversité et les compétences de l’Entreprise. Les métiers et compétences nécessaires évoluent également : l’informatique, le numérique, les données, l’intelligence artificielle (IA), l’innovation et les enjeux environnementaux contribuent tous aux transformations du Groupe. Le Groupe s’adapte également aux nouveaux secteurs d’activité, valorisant son savoir-faire historique dans le domaine des Polymer Composite Solutions : tissus et films techniques, bandes transporteuses, joints, ou courroies pour des industries à très haute valeur ajoutée. Chez Michelin, l’attrition est plus fréquente chez les employés ayant moins de deux ans d’ancienneté, bien qu’elle reste contenue par rapport au marché. Si ce risque n’est pas maîtrisé, les opérations et les ambitions du Groupe pour 2030 pourraient être affectées à moyen terme. Cela est particulièrement le cas en ce qui concerne les métiers industriels aux horaires décalés, pouvant avoir un impact sur la santé, la vie sociale et familiale. Des politiques et plans d’action déployés afin de maîtriser le risque d’attrition des talents et promouvoir l’attractivité de l’Entreprise Au niveau du Groupe, le taux d’attrition global se situe à un niveau stable et contenu sur les 3 dernières années. Ce taux fait l’objet d’un monitoring spécifique selon certaines catégories d’ancienneté (moins de 1 à 2 ans), selon certains secteurs (industrie et métiers marketing/ventes), ainsi que sur certaines zones. Les sept politiques de la Direction Corporate de Personnel mentionnées ci-dessus concourent à mettre sous contrôle ce risque. Un plan d’action est également en place afin de renforcer cette maîtrise du risque. Il est sous la responsabilité de la Direction Corporate Personnel. Construit sur la base d’un audit interne mené fin 2023, il s’articule autour de 3 axes majeurs et segmenté en plusieurs actions qui visent à être réalisées au plus tard pour certaines à l’horizon fin 2025 : n la définition des emplois et des postes « critiques » et la priorisation des actions visant à retenir et/ou attirer ces métiers essentiels ; n le pilotage de la notion d’attractivité et de l’attractivité au sens large à travers une gouvernance transverse ; n le pilotage et la veille de la marque employeur et expérience employée. Ce plan d’action vient compléter d’autres actions de fond qui sont poursuivies par le Groupe, qui visent également à maîtriser le risque. À titre d’illustration, n un « Talent Planning » a été mis en place, qui permet au Groupe d’avoir une approche stratégique, avec une vision à 5 ans, des besoins en emplois et compétences pour chaque entité du Groupe, ainsi qu’un plan d’action associé. Il permet d’anticiper au mieux l’émergence de nouveaux métiers, emplois et compétences et leurs évolutions inhérentes aux transformations toujours plus rapides. Le « Talent Planning » est un processus de pilotage transverse, pleinement connecté au Plan Stratégique du Groupe et au Strategic Workforce Planning (SWP), ce dernier permettant d’établir des plans d’actions en termes de recrutements, « reskilling » (reconversion professionnelle), et « upskilling » (acquisition de nouvelles compétences au sein d’un même métier) ; n Michelin encourage pleinement l’actionnariat de ses salariés. Au 31 décembre 2024, 3,75 % des actions étaient détenues par les salariés (2,59 %,+ 0,49 point par rapport à 2023) et les anciens salariés (1,16 %). Aujourd’hui, 61 % des salariés sont actionnaires. Le dernier plan d’actionnariat salarié, en date de septembre 2024, a enregistré un taux de souscription mondial de 57 %, en hausse de plus de 4 points par rapport à celui de 2022, avec 16 % de primosouscripteurs, soit près de 11 000 personnes ; n la politique de Michelin est de rémunérer chaque salarié de façon individualisée et équitable sur son marché de référence. Cette rémunération reflète la performance et le niveau de responsabilité de chacun. Elle s’inscrit dans une vision à long terme qui prend en compte le développement professionnel de chaque personne afin de lui permettre de progresser selon ses aspirations et ses capacités et les besoins du Groupe, ainsi que l’évolution des marchés et des conditions locales. Dans tous les pays où il est implanté, le Groupe positionne et fait évoluer les rémunérations de manière compétitive en cherchant le meilleur équilibre entre la satisfaction de son personnel et la performance économique ; n une politique « Diversité, Équité et Inclusion » a été mise à jour en 2024, qui vise à ce que chacun se sente valorisé dans l’Entreprise. Cette politique de promotion de la diversité, de l’équité et de l’inclusion répond à trois enjeux : l un enjeu de bien-être au travail. Avoir des équipes inclusives, c’est permettre à chacun de ses membres de se sentir accepté et d’être à l’aise dans l’Entreprise, quels que soient son origine, son genre, son âge, son orientation sexuelle, sa religion, son apparence physique, son handicap, son milieu social, etc., l un enjeu de performance. La diversité permet de favoriser l’intelligence collective, mieux comprendre les clients, puiser dans un plus grand vivier de talents et avoir des équipes engagées, l un enjeu de responsabilité sociétale. Michelin a à cœur d’avoir un impact positif sur la société, notamment d’œuvrer à l’inclusion de personnes qui ont davantage de difficultés à trouver un emploi. 269 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2024_MICHELIN
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