4 4 PERFORMANCE EXTRA-FINANCIÈRE Rapport de développement durable EFFECTIFS DU GROUPE AU 31 DÉCEMBRE 2023(1) Afrique, Inde, Moyen-Orient Amérique du Nord Amérique du Sud Asie (hors Inde) Europe Total Groupe EFFECTIFS INSCRITS (tous types de contrats de travail pour toutes sociétés consolidées, hors intérimaires) 2023 8 295 26 082 8 363 23 213 66 543 132 496 2022 8 258 24 870 8 290 23 550 67 245 132 213 EFFECTIFS EN ÉQUIVALENT TEMPS PLEIN (hors stagiaires, alternants, apprentis et intérimaires pour toutes sociétés consolidées) 2023 8 211 24 810 7 464 22 501 62 008 124 994 2022 8 216 23 797 7 474 22 656 62 774 124 918 Employés par genre au 31 décembre (1) 2022 2023 Hommes 80,4 % 80,1 % Femmes 19,6 % 19,9 % (1) Tout type de contrat de travail, toutes sociétés consolidées, hors stagiaires, alternants, apprentis et intérimaires. Effectif par catégories au 31 décembre (1) 2022 2023 Opérateurs 62,3 % 61,9 % Employés, techniciens et maîtrise 7,1 % 7 % Management 30,5 % 31,1 % (1) Tout type de contrat de travail, toutes sociétés consolidées, hors stagiaires, alternants, apprentis et intérimaires. 4.1.2.4 a) La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences La mise en œuvre de ce dispositif requiert de pouvoir éclairer et orienter les entités comme les employés sur les talents et compétences nécessaires, à très court terme comme sur l’horizon des trois à cinq ans. Il s’agit d’anticiper au mieux l’émergence de nouveaux métiers, emplois et compétences et leurs évolutions inhérentes aux transformations toujours plus rapides de notre écosystème. L’objectif final de la démarche Strategic Workforce Planning est ainsi de disposer du bon nombre de compétences, au bon endroit, au bon moment et au bon coût afin de permettre au groupe Michelin de réaliser ses ambitions sur les marchés sur lesquels il est présent ou qu’il entend conquérir. Conscient de ces enjeux, Michelin met en œuvre une démarche de Strategic Workforce Planning (planification stratégique des ressources). Celle-ci consiste à anticiper les besoins en compétences et effectifs du Groupe sur un horizon de cinq ans et à proposer des plans d’actions pour y répondre : recrutements, « reskilling » (reconversion professionnelle), « upskilling » (acquisition de nouvelles compétences au sein d’un même métier). Cette démarche, sous la responsabilité des Gestionnaires de Compétences Groupe, est réalisée sous forme de projet en réponse à une problématique spécifique (nouvelle organisation, évolution sensible d’un métier ou des besoins en compétences, question stratégique posée par le Comité Exécutif du Groupe...). PYRAMIDE DES ÂGES(2) (1) La somme des valeurs arrondies à l’unité la plus proche génère un écart de 1 ETP. (2) Concerne les employés à l’exception des cadres Groupe et cadres dirigeants, sous InTouch. ≥ 65 ans 55-64 ans 45-54 ans 35-44 ans 25-34 ans ≤ 24 ans 0,5 % 11,1 % 24,9 % 31,6 % 25,5 % 6,4 % _251 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2023_MICHELIN
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